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如何解决老员工工资高贡献低的问题

http://www.bankhr.com 2019年04月17日 15:16 作者:任康磊 发布:中人网

  有朋友问:我是一家多年的制造企业,以前公司效益好,却又没有较为科学的薪酬制度,因此涨薪很任性,导致公司有一批多年的老员工,能力一般,薪酬却因为每年的普调而高的出奇。然而,公司利润逐步降低,如今的一些年轻员工及管理者,能力优秀,担任重要岗位,却达不到老员工的薪酬水平,内部存在隐患。请问我们该如何解决呢?

  许多企业为了降低员工的离职率,鼓励员工的忠诚度,表达对老员工的认可,随着老员工司龄的增加,会增加相应的薪酬,这种方式在有的企业是直接增加在薪酬上,有的企业则体现在司龄工资上。但本质上,这其实就是一种“无限制的司龄工资”。

  这种工资的特点是:从员工入职的那一刻开始算起,每服务满一年,工资中就会增加一部分。这种看起来很美的薪酬模式,从长远看,不仅额外付出了成本,而且无效。

  在一个相对健康的组织,愿意留下的、有能力的员工不是得到了晋升的机会,就是得到了涨薪的机会,这部分人大约只占组织总人数的20%。而那些剩下来的,相对平庸的员工往往具备较强的市场替代性,这部分人约占总人数的80%,是绝大多数。

  如果随着司龄的增长,工资每年增长,最直接的后果是导致那些普通岗位的人力成本不断上升,这批员工在组织中变得“长生不老”。他们可能听话,但是他们却无法做出比较大的贡献。

  比如,某企业刚入职保安的基本工资是2500元/月,第一年薪酬增加了100元,以后每年增加100元。假如这个保安在企业服务了25年,因为司龄的关系,工资增加了2500元,和基本工资达到了1:1。(这里为了简化说明,假设基本工资不变。)

  这时候,就出现了严重的本末倒置!这个做了25年的保安和一位新入职、年富力强的保安相比会为企业提供更多的价值吗?事实上,不会有太大差别,而且很可能年富力强的新人会比老员工更加认真负责。

  最关键的是,这个25年的保安,他会时刻想着自己每月的工资是2500元,而另外的2500元是公司对自己长期服务的奖励吗?恐怕不会,他会认为自己每月的工资就“应该”值5000元。这种随着司龄增加工资就增加的模式,让员工“没了感觉”,也就是组织增加了成本,却不会达到预期的效果。

  那么,对于已经有这类薪酬模式的企业,该如何改变呢?

  可选的方式有这么几种:

  1.对于工资已经虚高的老员工来说,可以把一部分的工资直接转成绩效工资,把每月基本工资的部分调整到和新员工相同和相近。

  绩效工资按照月度绩效考核得分折算。比如月度绩效得分为80分,那么每月实发绩效工资就是应发绩效工资×80%。因为绩效表现不达标就不能拿到满分,这样折扣之后,相当于老员工每月的工资会减少。这样做对于绩效达标的老员工来说没有影响。

  那么老员工如果说这样的绩效考核是针对自己怎么办呢?我们可以对相同岗位设计一个基本工资线,只要工资高于这个基本工资线的一律设置成绩效工资。比如这条线是5000元,一个入职不久的新员工月薪是5500元,那么他有500元作为绩效工资;一个老员工的月薪是8000,那么他有3000元作为绩效工资。

  2.彻底废除这种工资模式,未来企业再做工资调整的时候,完全按照绩效结果或者贡献大小来做,而不是按照司龄长短来调整。

  这样就能在未来避免再因为这种薪酬模式造成的“虚高”工资差距。

  不过,废掉这种薪酬模式说起来容易,实际做起来并不简单。这比前面说的做绩效的改革还要难,可能需要你有一定的组织变革能力和说服力。不然的话,你可能会成为一群老员工在背后唾弃。

  3.对长期服务的员工,以荣誉、福利或适当奖励的形式体现。

  当然,这里同样建议不需要奖励“所有”,而是奖励“优秀”,也就是绩效比较好的老员工。

  比如,可以在年会上设置一个针对10年以上司龄职工的“特殊贡献奖”,由公司高层领导亲自颁奖和表彰,并发放精美的奖杯和奖品。

  4.如果处于一些原因,领导层执意坚持要保留类似司龄工资这样的涨薪方式的话,也有一种妥协折中的方式,可以给这类随司龄增长的工资设置上限。同时采取逐渐递减制,金额不宜过大。

  比如,每个员工享受这种增加工资的方式最高是10年,而且每年递减,第一年每月增加100元,第二年每月增加90元,第三年每月增加80元……到了第十年之后就不再因为司龄而增加工资,必须根据绩效。

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